Prowadzenie działalności gospodarcze w dzisiejszych czasach to przewrotnie mówiąc „pewna niepewność” i „stabilna niestabilność”. Oprócz zmian sytuacji geopolitycznej wpływających na biznes, trzeba również cały czas radzić sobie z nowymi regulacjami prawnymi, ogłaszanymi coraz częściej nowymi sankcjami ograniczającymi lub uniemożliwiającymi prowadzenie biznesu w dotychczasowy sposób, zaburzonymi łańcuchami dostaw i wieloma innymi nieprzewidzianymi zdarzeniami. Podobnie jest z resztą w obszarze podatkowym i to nie tylko na krajowym podwórku (Nowy Ład Podatkowy i jego kolejne odsłony, KSeF), ale również w związku ze zmianami przepisów podatkowych na poziomie UE. Uświadomienie sobie, że dawna rzeczywistość i względna stabilność nie wrócą (a na pewno nie wrócą prędko) pozwala przebudować sposób działania organizacji i dostosować go do nowej rzeczywistości – w obszarze podatkowym mowa tutaj o zagadnieniu Tax Governance, czyli zbudowaniu całościowego systemu zarządzania podatkami w organizacji tak, by dać jej stabilny fundament do bezpiecznego rozwoju, uzyskać maksymalne synergie z biznesem i efektywnie wykorzystać dostępne preferencje podatkowe.

 Tax Governance – czyli po co i w jaki sposób organizować funkcję podatkową w nowoczesnej organizacji?

Chcąc w skrócie opisać co kryje się pod pojęciem Tax Governance to są to zasady, którymi organizacja kieruje się podejmując decyzje w obszarze podatków. Innymi słowy to uporządkowane procesy wspierane skutecznymi ramami organizacyjnymi, pozwalające na zarządzanie rozliczeniami w sposób bezpieczny i efektywny, przejrzysty i uczciwy wobec właścicieli, inwestorów, klientów, pracowników oraz administracji podatkowej.

Tylko po co organizacji takie podejście, skoro dotychczas „jakoś to było”, a i kontrole skarbówki przechodziliśmy w miarę suchą nogą? Najprostszą odpowiedzią będzie stwierdzenie – bo czasy są inne i świat funkcjonuje dziś znacznie szybciej niż dawniej – w organizacji, która nie umie szybko i efektywnie zareagować na różne nieprzewidziane sytuacje pojawia się chaos i znacznie rośnie ryzyko błędu – w tym błędu podatkowego. Organizacja zaś, która zbuduje własne ramy funkcjonowania i reagowania na sytuacje kryzysowe, nieprzewidziane, czy po prostu na zmianę – będzie umiała to ryzyko zawczasu zidentyfikować i skutecznie nim zarządzić, ryzyko nie stanie się więc „palącym problemem” tylko kwestią, która zgodnie z przyjętymi zasadami i narzędziami jest rozwiązywana, a kluczowe osoby w organizacji mogą skupić się na kluczowych dla nich zadaniach zamiast na „gaszeniu pożarów”. Dla zobrazowania powyższego podejścia warto odwołać się do formuły nazwanej „NYCNO” w świetnej książce Jima Munciego „Czas to skarb”, którą polecam. Najlepsze organizacje tworzą procedury zapewniające im właściwą reakcję na zmiany prawa podatkowego po to, by we właściwym czasie wszystkie działy firmy wiedziały czy i jak powinny się do nich dostosować – takie podejście to nie tylko właściwe zarządzanie i minimalizacja ryzyk podatkowych, ale również budowanie przewagi konkurencyjnej poprzez podatki.

Do niedawna w zasadzie większość organizacji traktowała zarządzanie podatkami w sposób wąski - jedynie jako element zapewnienia prawidłowego i terminowego rozliczenia podatków. Dojrzałe organizacje postrzegają jednak właściwe zarządzanie funkcją podatkową (Tax Governance) znacznie szerszej i znacznie poważniej traktują jej udział nie tylko w bieżącym, ale również strategicznym zarządzaniu biznesem. To funkcja podatkowa może zapewnić organizacji przewagi konkurencyjne poprzez mądre dostosowywanie dostępnych narzędzi podatkowych do planów rozwojowych firmy. To funkcja podatkowa, poprzez np. udział w programach typu Cooperative Compliance (w Polsce Program Współdziałania) może znacząco podnieść nie tylko bezpieczeństwo podatkowe firmy, ale również jej prestiż i wartość. W najbliższych latach pojawią się też kolejne wyzwania dla obszaru podatkowego. Kwestia transparentności (obowiązki raportowe, w tym CBCR), kwestie działań na rzecz zrównoważonego rozwoju (np. raportowanie ESG, EFRAG), kwestie postrzegania firmy jako działającej odpowiedzialnie i etycznie (w tym w obszarze podatkowym) przez interesariuszy (inwestorów, klientów, organizacje społeczne). W krajach zachodniej Europy widać już wyraźnie, że te obszary zostały nie tylko zidentyfikowane, ale również są już odpowiednio zarządzane. Przykładowo, w wielu organizacjach tworzone są stanowiska dyrektorów ds. zarządzania podatkami (Tax Governance Director), których obszar działania wyznaczają strategiczne cele przedsiębiorstwa i jego zrównoważony i efektywny rozwój.

Oczywiście, wyznaczając cele dla zarządzania funkcją podatkową w danej organizacji należy uwzględnić również etap jej rozwoju, czy też strategiczne plany długofalowe. Stąd w każdym przypadku akcenty i poszczególne założenia mogą ulegać zmianom. Niemniej bez wyznaczenia celów funkcji podatkowej z uwzględnieniem strategii całej organizacji nie będzie ona mogła działać efektywnie i wspierać rozwoju firmy.

Jeśli spojrzymy z właściwej perspektywy na funkcję podatkową i umożliwimy jej realizację powierzonych zadań może ona znacząco wesprzeć efektywny rozwój firmy i przyczynić się do budowania przewagi konkurencyjnej. Jeżeli jednak zaniedbamy ją, to wówczas może się okazać, że nawet na realizację jej podstawowych zadania, jak zapewnienie bezpieczeństwa podatkowego, nie będziemy mogli liczyć.

Czy warto świadomie zarządzać podatkami w firmie?

Na to pytanie zarządzający muszą odpowiedzieć sobie już sami. Na pewno warto do podatków podejść inaczej niż dotychczas uważano. W dotychczasowej praktyce zawodowej miałem okazję przyglądać się dużym międzynarodowym organizacjom, dla których efektywne ramy wewnętrznego nadzoru podatkowego oraz niezależna funkcja podatkowa, były od lat wbudowane zarówno w strukturę firmy, jak i jej strategię oraz organizację (sposób działania). To między innymi dzięki tym działaniom organizacje te nie miały problemów z rozliczeniami podatkowymi w relacji z organami podatkowymi. Nie twierdzę, że nie były kontrolowane, albo nie miały sporów z organami podatkowymi, ale działania te były dla tych organizacji zawsze pod kontrolą. Miałem również możliwość prowadzenia licznych sporów z organami podatkowymi, których źródłem był często niewłaściwy nadzór nad obszarem podatkowym, ale również, gdzie już sam spór (którego czasem można było uniknąć), powodował potężne turbulencje dla całej organizacji. Jaka jest więc cena zaniedbania właściwego zbudowania i rozwoju funkcji podatkowej? Dużo wyższa niż poświęcenie się obszarowi Tax Governance i zbudowaniu organizacji według jego założeń.