W ostatnich latach możemy zauważyć swoisty „fenomen start-upowy”. W skali globalnej, start-upy to już nie tylko grupa entuzjastów i marzycieli o własnym biznesie, a prężnie rozwijające się kilkumilionowe środowisko. W ich otoczeniu działa też szereg podmiotów pomagających w wejściu do świata biznesu - akceleratory (związane z uczelniami, agendami rządowymi, fundacjami) oraz inwestorzy zgrupowani w Funduszach (Private Equity & Venture Capital). Duże przedsiębiorstwa do tej pory stosunkowo rzadko inwestowały w start-upy, preferując przedsiębiorstwa znajdujące się na dalszych etapach rozwoju. Najnowszy trend pokazuje jednak rosnącą aktywność korporacji zarówno w sferze Funduszy, jak i budowy własnych Akceleratorów.

Rodzi się zatem uzasadnione pytanie:

Czy start-upy mogą przynieść istotną wartość dla korporacji? Po co w ogóle spółce giełdowej współpraca ze start-upem?

Nie da się w tym miejscu uniknąć wspomnienia o zysku PR-owym. Biorąc pod uwagę, że w definicję start-upu jest wpisana nowość, innowacyjność zarówno technologii, jak i modelu biznesowego, to poprzez eksponowanie współpracy ze start-upami, spółka przedstawia się jako nowoczesna, innowacyjna oraz otwarta na nowe trendy. To niewątpliwie ma wpływ na jej obraz zarówno w oczach akcjonariuszy, jak i pracowników. Patrząc na realny zysk biznesowy, możemy wskazać na szybsze i tańsze wdrażanie innowacji w porównaniu z własnym działem badań i rozwoju.

Tu nasuwa się kolejne pytanie:

Czy spółka nie może sama zrobić tego, co miałby zrobić start-up?

Odpowiedź jest oczywista – jasne, że tak. Biorąc pod uwagę wielkość nakładów międzynarodowych koncernów na badania i rozwój, samoistnie nasuwa się sławetne porównanie mrówki do słonia. Np. koncern Boscha zatrudnia ok. 70 000 osób w działach R&D, co jest skalą absolutnie niewyobrażalną dla start-upu. Jednak właśnie w wielkości start-upu należy doszukiwać się przewagi. Te mikro-spółki, nie posiadając całej nadbudowy administracyjnej, nie musząc wpisywać się w strategie korporacyjne, charakteryzują się wysoką decyzyjnością. Tym samym potrafią dokonać szybkich zwrotów zarówno jeżeli chodzi o zakres rozwijanych rozwiązań, jak i model biznesowy. Wielkość spółki determinuje również koszty budowy rozwiązania.

Jeśli więc start-up jest w jakiś obszarach lepszy od korporacji, to czy nie lepiej założyć własny start-up?

Powiedzmy sobie z pełną stanowczością – start-upy nie zastąpią ośrodków R&D, ani nie dostarczą kompletnych rozwiązań „end-to-end”. Statystyka też jest nieubłagana – większość start-upów upada. Te firmy są wspaniałym źródłem innowacji i inspiracji, ale niekoniecznie dojrzałych rozwiązań. Warto też wspomnieć o zdolności korporacji do optymalizacji procesów oraz zarządzania ryzykiem.

Co należy zatem brać pod uwagę rozważając współpracę z „zewnętrznym” start-upem?

W przypadku start-upu mamy do czynienia ze spółką z niskim kapitałem, która istnieje na rynku maksymalnie kilka lat. To w połączeniu ze strukturą zatrudnienia, nie zapewni możliwości wdrożenia na przykład dużego systemu klasy korporacyjnej, ale z pewnością jest stanie dostarczyć innowacyjnych rozwiązań do dalszego rozwoju przez korporację. Trzeba pamiętać, że obydwa podmioty posiadają „zupełnie różne DNA”, co może generować całe spektrum problemów, na przykład w sferze komunikacji.

Czy możliwa jest zatem efektywna współpraca z podmiotem o zupełnie innym DNA?

Oczywiście, że tak, pod warunkiem, obydwie strony zrozumieją podstawowe różnice w swoim sposobie działania, jak chociażby nastawienie na optymalizację działań z punktu widzenia efektywności w przypadku korporacji i nastawienie na optymalizację z punktu widzenia nowości i zmiany w przypadku start-upu. Jeżeli korporacja wytworzy odpowiednie mechanizmy absorpcji wiedzy od start-upów oraz mechanizmy zarządzania ryzykiem związanym z charakterem podmiotów tego typu, to taki mariaż ma szansę powodzenia.

Co zatem zrobić, żeby nie stłamsić kreatywności, a jednocześnie zapewnić komfort zarządzania projektem?

Niewątpliwie improwizacyjna, niepoukładana i często abiznesowa logika działania start-upów potrafi zniwelować nawet bardzo pozytywny klimat korporacji względem start-upów. Tu z pomocą przychodzą Akceleratory Start-upów, które z jednej strony zapewniają im przestrzeń do działania, a z drugiej strony pomagają dopracować produkt i uczą je zorganizowanego biznesu.

Można pokusić się o podsumowanie, że dobrą receptą na sukces w tym zakresie może być wykorzystanie Akceleratora Start-upów (zewnętrznego lub własnego), dobre zorganizowanie wspólnego pilotażu oraz zapewnienie odpowiednich procedur zarządzania ryzykiem procesu wdrożeniowego.