Ostatnie tygodnie dla wielu podmiotów wiązały się ze zrealizowaną lub rozważaną rewolucją biznesową. Do tego, bardziej indywidualnie lub firmowo – podejmowano szereg dodatkowych inicjatyw wspierających osoby potrzebujące szybkiego działania.

Ta trudna sytuacja okazała się z jednej strony próbą sprawdzenia deklarowanych wartości i zasad etycznych, jakimi kierują się osoby decyzyjne, zarządzające[1], z drugiej – już czysto podatkowo – testem działania Ram Wewnętrznego Nadzoru Podatkowego u przedsiębiorcy, opisywanym u kluczowych przedsiębiorstw w informacjach o realizacji Strategii Podatkowej. W praktyce bowiem, praktycznie każda zmiana biznesowa generuje konsekwencje podatkowe po stronie podatnika – a RWNP zaradzić ma niespodziewanym ich skutkom.

Funkcja podatkowa poprawnie i szczelnie ukształtowana przez osoby kierujące firmą zapewnić powinna właściwe działanie mechanizmów kontrolnych tak, aby zabezpieczyć podatnika przed ryzykiem lub nieprawidłowościami, jakie nieść ze sobą mogą działania nagłe, czasem spontaniczne, czasem wymuszone sytuacją. I na ten aspekt poprawnie działających RWNP warto w obecnej sytuacji zwrócić szczególną uwagę. Przyjęte procesy i procedury, współpraca osób decyzyjnych z biznesem i działem księgowo-podatkowym, nie powinny działać tylko w sytuacji stabilnego otoczenia, długo rozważanych scenariuszy i planów, projektowanych w oparciu o bieżące dane i „wiarygodne” prognozy. Ich skuteczność i adekwatność ujawniają się w sytuacjach kryzysowych, gdy na rozbudowaną wewnętrzną komunikację i dokładną analizę nie ma wiele czasu, a każda decyzja obarczona może być istotnym ryzykiem podatkowym (i osobistym osób za nią odpowiedzialnych). Agresja na Ukrainę niestety i w tym zakresie uwydatnić może niedostatki biznesu.

Ostatnio podejmowano wiele newralgicznych decyzji biznesowych: zrywane są wieloletnie kontrakty na dostawy, zmienia się łańcuch dostaw, by omijać tereny objęte wojną i podmioty z kraju agresora, poszukuje się nowych źródeł i modeli dostaw, relokuje się współpracowników (całe spółki, indywidualne osoby) np. do Polski, udostępnia się lub przekazuje majątek firmy dla potrzeb osób potrzebujących, powstają nowe pomysły na rozwój / nowe inwestycje / zagospodarowanie nisz na rynku. Każda decyzja ma swoje przełożenie na podatki (konieczność rejestracji na VAT za granicą, możliwość zastosowania stawki 0% VAT, stawka cła, istnienie PE / FE kontrahenta w Polsce, konsekwencje PIT dla współpracowników, WHT od otrzymywanych usług, możliwość odliczania VAT i rozliczenia KUP od zakupów, nieopodatkowywanie nieodpłatnych świadczeń).

Czy RWNP zadziałały? Czy było tak, że Główna Księgowa miała 5 min na podjęcie kluczowej decyzji, bez znajomości szczegółów negocjowanych przez biznes, czy też w ogóle nie była pytana o zdanie, dowiadując się post factum o dokonanych zmianach? Odpowiedź na ten moment znają przede wszystkim osoby zarządzające i kluczowi pracownicy firmy.

A jak powinno być modelowo? W oparciu o przyjęte RWNP być może powinno być tak:

  • kadra zarządzająca i pracownicy działać powinni z poszanowaniem podstawowych wartości etycznych (o czym zazwyczaj mówi Kodeks Etyki czy strategia ESG) – proponowane i podejmowane działania nie powinny mieć na celu wyłącznie zabezpieczenia pozycji biznesowej / finansowej firmy. Decyzje potencjalnie naruszające to kryterium – jak pokazuje doświadczenie niektórych grup kapitałowych – w pierwszej kolejności rzutować mogą na odbiór firmy na rynku i jej dalsze wizerunkowe i biznesowe losy;
  • zgodnie z polityką współpracy zarządu, działów operacyjnych i specjalistów podatkowo-księgowych (wyrażoną np. w Strategii Podatkowej), bieżący dostęp do omawianych propozycji i problemów powinien uwzględniać udział osoby odpowiedzialnej za obszar podatkowy;
  • plany biznesowe obejmujące newralgiczne aspekty działalności (określane choćby na podstawie Matrycy ryzyka podatkowego) w pierwszej kolejności powinny być koordynowane z uwzględnieniem osób odpowiedzialnych za zagadnienie i przewidzianych środków zabezpieczających wystąpienie ryzyka (np. nowy łańcuch dostaw vs konsultacje z osobą dedykowaną rozliczeniom transgranicznym w VAT i cle);
  • nieujęte w ww. matrycy zagadnienia zapewne wciąż powinny być konsultowane ze specjalistą podatkowym – z uwzględnieniem poziomu istotności i awersji na ryzyko przyjęte w firmie;
  • obszary budzące wątpliwości, co zdarzać się mogło często wobec braku jasnych przepisów / jakichkolwiek przepisów w pierwszych dniach agresji – w zależności od zaangażowanych kwot, skali przedsięwzięcia i dostępnego czasu – wymagać powinny zapewne nie tylko indywidualnej decyzji Tax Managera czy Głównej Księgowej – ale być może również poprzedzonej intensywną wewnętrzną dyskusją na argumenty akceptacji Członka Zarządu odpowiedzialnego za obszar finansów / podatków (w zależności od Struktury organizacyjnej, Procedury przeciwdziałania indywidualnej odpowiedzialności KKS, Procedury rozstrzygania wątpliwości podatkowych);
  • w określonych sytuacjach wymagana mogła być merytoryczna konsultacja z zewnętrznym doradcą podatkowym (na bazie Zasad współpracy z doradcą) – którego rekomendacja powinna być jedną z istotnych przesłanek podejmowanych decyzji (wraz z uwzględnieniem czynnika etycznego, biznesowego, finansowego czy możliwości systemowych obsługi procesu);
  • na bazie decyzji podjętej przez właściwe osoby – biorącej wedle struktury firmy, Matrycy odpowiedzialności podatkowej czy procedury związanej z KKS odpowiedzialność indywidualną za obrany kierunek działań – konkretni pracownicy działu podatkowo-księgowego (lub innych działów wspierających) przygotować powinni sposób dokumentowania i raportowania nowego procesu.

Nawet gdy decyzje były nagłe – dostrzegamy, że w sprawnie działającym mechanizmie – powyższe kroki były możliwe do przeprowadzenia. A gdy nastąpiły pewne odstępstwa – były one niezwłocznie oceniane i weryfikowane (aby potwierdzić poprawność przyjętych działań lub przygotować niezbędną korektę obranego kierunku).

I z pewnością obserwując reakcje klientów na ostatnie sytuacje kryzysowe, pojawia się nutka satysfakcji – gdy schematy działania funkcjonujące czasem na papierze (wobec wcześniejszego braku powodu do zadziałania), zaczynają działać, a u osób stojących po stronie biznesu – pojawia się chwila refleksji „czy nie warto jednak potwierdzić tej kwestii podatkowo”.

Jeśli jednak schematy nie zadziałały – lub po prostu takich schematów nie było – to dobry moment, by zanotować w planach zarządczych / okołopodatkowych na następne miesiące: „Weryfikację tego, jak w firmie działa funkcja podatkowa i kto właściwie za te podatki odpowiada”. Nawet, jeśli ta kwestia nie jest teraz z oczywistych powodów priorytetowa, dla podatkowego i reputacyjnego bezpieczeństwa firmy i indywidualnego spokoju osób związanych z rozliczaniem podatków – warto działań strukturyzujących RWNP nie odkładać na zbyt daleką przyszłość.

WARTO DOCZYTAĆ:

[1] ESG and SDG – true test of values and integrity