Pragmatic Innovations - czyli jak wygląda doradztwo w sferze B+R?
Kilka tygodni temu w ramach cyklu wpisów „Pragmatic innovations” pojawił się artykuł dotyczący początków Crido R&D. Zostały w nim opisane m.in. wyzwania, przed jakimi stanęło Crido po podjęciu decyzji o wzbogaceniu usług o gałąź technologiczną oraz powody, dla których taka właśnie decyzja została podjęta. Jeżeli jeszcze nie czytaliście tego tekstu, to gorąco Was do tego zachęcam (odniesienie znajdziecie poniżej).
Temat działań badawczo-rozwojowych w przedsiębiorstwach jest ogólnie znany, ale dla wielu osób nie zawsze oczywiste jest to, czym zajmuje się zespół B+R działający w roli zewnętrznego wsparcia. Często słyszymy pytania o to, czym dokładnie się zajmujemy i jak nasza praca wygląda. Postanowiłem więc, podzielić się z Wami krótkim opisem tego, jak wygląda nasza firmowa codzienność.
W tekście postaram się w przystępny sposób opisać następujące tematy dotyczące zewnętrznego zespołu R&D:
- dla kogo może pracować;
- w czym może pomóc;
- na jakich zasadach współpracuje.
Zapnijcie pasy i zapraszam do świata Crido R&D!
Kilka słów o zespole
Na początek warto zaznaczyć, że mimo, iż pracujemy w strukturze firmy doradczej, nie jesteśmy typowymi konsultantami. Oczywiście duża część naszej pracy ma taki charakter, ale wartość naszego zespołu objawia się głównie możliwością fizycznej realizacji naszych teoretycznych opracowań. Czyni to więc z nas bardziej podwykonawcę lub, jak lubię nas nazywać: „zewnętrzny dział R&D”.
Od typowych doradców odróżnia nas też fakt, iż opracowujemy także własne urządzenia i technologie. Udało się to osiągnąć, ponieważ w zespole połączyliśmy osoby bardzo kreatywne, z dużym dorobkiem naukowo-inżynierskim oraz ekspertów ds. monetyzacji i wdrażania innowacji na rynku. Nie muszę chyba nikogo przekonywać, że taka „wybuchowa mieszanka” prowadzi do eksplozji nowych wewnętrznych projektów. Kilka z nich wprowadzamy właśnie w życie, ale to temat na osobny artykuł.
Trudne R&D
Pomimo poświęcania części czasu na rozwój własnych technologii, nasza codzienność koncentruje się głównie na pracy na rzecz klientów zewnętrznych. Zakres prowadzonych projektów jest bardzo szeroki. We wcześniej wspomnianym wpisie przeczytać można o tym, iż niektóre firmy potrzebują wsparcia już na etapie definiowania założeń projektowych, po to, by później skutecznie ubiegać się o wsparcie. Dużym problemem, nie tylko przy okazji ubiegania się o dotacje, jest też tłumaczenie potrzeby biznesowej na poziom technologiczny. Od tego najczęściej staramy się rozpocząć współpracę z klientem. Kończymy z reguły po dostarczeniu sprawdzonego i działającego innowacyjnego rozwiązania.
Po rynku krąży wiele „magicznych” sposobów na łatwe innowacje. Inni twierdzą, że prawdziwie przełomowe rozwiązania są dziełem przypadku. Nie będziemy negować technik, takich jak „burza mózgów”, ale stoimy przy stanowisku, że są one najbardziej przydatne w przypadku prostych problemów, które mogą być rozwiązane w ramach strefy komfortu zespołu, który w owej burzy bierze udział. Profesjonaliści i giganci nie pozostawiają losowi swojej przyszłości. Prawdziwie wartościowe, przewidywalne i mierzalne efekty uzyskuje się tylko przy usystematyzowanym, iście algorytmicznym podejściu do całego procesu B+R – od zdefiniowania problemu do fizycznej realizacji rozwiązania.
Czy wszystkie duże zespoły R&D działają zgodnie z tą zasadą? Czy średnie i mniejsze firmy stać na utrzymanie tak pracującego, dedykowanego zespołu? Idealną odpowiedzią dla takich właśnie (nieco mniejszych) firm może być właśnie zewnętrzny zespół R&D, który wyspecjalizowany jest w „produkowaniu” praktycznych innowacji.
Od czego zacząć wdrażanie innowacji?
Jak wspomniałem wcześniej, ważną częścią procesu badawczego, od której najczęściej zaczynamy pracę z klientem, jest przetłumaczenie problemów biznesowych na technologiczne. Zanim jednak rozpoczniemy rozwiązywanie problemu należy najpierw dobrze zbadać technologiczną sytuację firmy. To, gdzie i jaki firma klienta posiada potencjał często może wpłynąć nie tylko na sposób określenia optymalnego rozwiązania problemu, ale także, w skrajnym przypadku, na strategię biznesową firmy, odkrywając nowe ukryte możliwości.
W zależności od konkretnego przypadku analiza tego typu zawiera przegląd portfela produktów i procesów produkcyjnych. Definiujemy dla nich:
- główne parametry wartości (MPV – Main Parameters of Value), czyli cechy produktów mające wartość dla klienta, które decydują o jego zakupie,
- modele funkcyjne systemów technicznych, opisujące części produktu oddziałujące między sobą i otoczeniem i pełniące określone funkcje,
- listę technologii wykorzystywanych do realizacji wspomnianych wcześniej funkcji.
Tak zamodelowane wyniki pozwalają określać i porównywać z konkurencją całe systemy lub ich części, określać niewykorzystywany potencjał zastosowanych rozwiązań, jak również diagnozować nieefektywne części systemów. Przygotowany w ten sposób materiał jest więc świetny, nie tylko przy zwiększaniu efektywności lub zmniejszaniu kosztów, ale także przy odkrywaniu całego szeregu ukrytych możliwości.
Weźmy za przykład MPV. Każdy przedsiębiorca może bez większych trudności porównać się z konkurencją w kontekście podstawowych parametrów jego produktu. Innymi słowy łatwo jest określić, który produkt jest tańszy, który szybciej działa, itd. Zestawienie i porównanie tych parametrów to jednak tylko początek. Wskazanie, które parametry decydują o zakupie u poszczególnych typów odbiorców również jest tylko wstępem. Sytuacja nieco się komplikuje, gdy trzeba przewidzieć, jak będzie rozwijał się dany produkt. Być może będzie on wzbogacony o nowe funkcjonalności? Tylko jak je znaleźć? Klienci zapytani o to, jakich nowych funkcjonalności potrzebują, z reguły ze zdziwieniem rozkładają ręce. Jak wspomnieliśmy wcześniej, burze mózgów, jakkolwiek przydatne, mają w tym obszarze bardzo ograniczoną skuteczność. Przy systematycznym podejściu z kolei często odkrywamy dotychczas ukryty potencjał systemu do pełnienia nowych funkcji. Wtedy sytuacja zupełnie się zmienia. Oczywiście atrakcyjność takich potencjalnych funkcjonalności trzeba zweryfikować z klientem, ale nie stanowi już to większego problemu.
Innym przykładem korzyści z zastosowania usystematyzowanego podejścia jest znalezienie „nowego życia” dla starych technologii lub pozyskanie nowych technologii do zastosowania przy naszych produktach i procesach produkcyjnych. Dzięki opisowi w formie funkcjonalnej możliwy staje się transfer technologii między najróżniejszymi gałęziami przemysłu. Po zgeneralizowaniu funkcji i znalezieniu najlepiej pasującej technologii, pozostaje tylko problem adaptacyjny. Dobry przykład i znakomite rezultaty w szczególności widoczne są u dużych graczy, którzy podwójnie korzystają z ponownego wykorzystania raz opracowanych rozwiązań w wielu swoich spółkach. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, by stosować to podejście również w przypadku mniejszych firm.
To tylko dwa przykłady z listy sposobów wykorzystywania zamodelowanych w ten sposób systemów klienta. Kilka innych, ciekawych zastosowań poniżej:
- który produkt z portfolio należy rozwijać,
- jaki jest możliwy kierunek rozwoju produktów danego typu na rynku,
- rozwój, których cech produktu zapewni zwiększenie jego wartości na rynku,
- jakie mogą być potencjalne nisze na rynku dla produktów z określoną charakterystyką.
Inną częścią analizy sytuacji, w której znajduje się firma, jest stan ochrony własności intelektualnej. Niestety często firmy zaniedbują ten aspekt, niewystarczająco chroniąc swoje rozwiązania lub nie podejmując skutecznych kroków w walce z ochroną rozwiązań konkurencji. Nie wchodząc w szczegóły, ochrona patentowa bazuje na niezależnych zastrzeżeniach danego produktu lub procesu. Opisywane są one najczęściej w formie elementów systemu i pełnionych przez nich funkcji. Brzmi znajomo, prawda? Znowu z pomocą przychodzi nam usystematyzowane, funkcyjne podejście do opisu systemu. Dzięki niemu możliwa jest kompleksowa i skuteczna ochrona własności intelektualnej. Stosowane przez nas metody pozwalają nie tylko opisać system, który chcemy ochronić, ale także zrozumieć sposób ochrony opisany przez konkurencję. Otwiera to możliwości obejścia patentu konkurencji, a jednocześnie wzmocnienia obecnie istniejącej ochrony (przez próbę obejścia własnego patentu). Te i inne podstawowe czynności prowadzą do opracowania całych strategii, m.in.:
- budowania parasola ochronnego dla całego portfolio,
- wyznaczania strategii ochrony w kontekście potencjału rozwoju,
- negocjacji przy wycenie licencji na wykorzystanie zastrzeżonej technologii konkurenta.
Kiedy już wiemy, co jest nam rzeczywiście potrzebne
Po zbadaniu rzeczywistych potrzeb, które wpłyną skutecznie na sytuację klienta, możemy ostatecznie zacząć rozwiązywanie problemu. Oczywiście część firm zgłasza się do nas dopiero na tym etapie, wiedząc już, jaki problem potrzebują rozwiązać. To pozwala pominąć fazę analityczną, ale nie ogranicza możliwości zastosowania dalszych kroków.
Najczęściej spotykamy się z problemami związanymi ze zwiększeniem efektywności, poprawą parametrów działania lub zmniejszeniem kosztów (ten ostatni aspekt jest mile widziany przez klientów w każdym naszym projekcie). Czasami klienci również zainteresowani są stworzeniem rewolucyjnego produktu nowej generacji, znacznie przewyższającego konkurencję. Zdarzają się również projekty dotyczące możliwości efektywnego recyklingu, przewidywania potencjału awarii lub odkrycia jej ukrytych przyczyn. Podobnie dla procesów - oprócz typowego usprawnienia, cięcia kosztów i eliminacji problemów produkcyjnych metodyka pozwala nam na opracowywanie innowacji w zakresie usprawniania logistyki i łańcucha dostaw, wykorzystania odpadów produkcyjnych.
Warto jednak w tym miejscu podkreślić, czym kończy się każdy z projektów. Kluczowe jest nie tylko zaproponowanie rozwiązania, ale również sprawdzenie możliwości jego praktycznego zastosowania. Klient otrzymuje fizyczny dowód w postaci przetestowanego demonstratora lub prototypu wraz z dokumentacją opracowania i testów. Większość urządzeń budujemy i testujemy we własnym dedykowanym warsztacie i laboratorium. Część prac podzlecamy jednak sprawdzonym partnerom zewnętrznym. Wszystkie nasze rozwiązania sprawdzamy także pod kątem ochrony własności intelektualnej.
Łatwiej, gdy wszyscy się rozumiemy
Doświadczenie pokazało, że klienci oczekują od nas nie tylko samego efektu końcowego, ale także zrozumienia procesu, który do niego doprowadził. Zdecydowaliśmy się więc, kiedy tylko jest to możliwe, by włączać chętnych przedstawicieli klienta w szeregi zespołu pracującego nad tematem. Jest to korzystne dla obu stron. Klient, rozumiejąc nasze działania, czuje kontrolę nad tym, jak przebiegają prace. My natomiast mamy łatwiejszy dostęp do wiedzy wewnętrznych ekspertów i mniejsze ryzyko odrzucenia rezultatu ze względu na niezrozumienie lub brak akceptacji rozwiązania (mamy tendencję krytykować nieswoje rozwiązania).
Elastyczność formy
Mimo iż, świadomie pisałem kilka akapitów wcześniej, że każdy projekt ma podobną strukturę, dobrze zdaję sobie sprawę, że, po przyjrzeniu się bliżej, wszystkie projekty bardziej lub mniej się od siebie różnią. Różne są też potrzeby i charakterystyka klientów. Dlatego też jesteśmy bardzo elastyczni w formie współpracy. Oprócz typowych projektów badawczych na zlecenie klienta doradzamy również instytucjom oceniającym potencjał firm i technologii. Jesteśmy otwarci na inne formy współpracy, takie jak wspólne opracowywanie technologii finansowanych z grantów i opracowywanie projektów pod dofinansowania. Dobrze rokującym start-upom pomagamy rozwiązywać problemy młodych technologii w zamian za część udziałów. Nie mamy również ograniczeń geograficznych. Prowadzimy regularnie projekty w Europie, Azji i obu Amerykach.
Posłuchaj